Omar González: “Existe la posibilidad de que el grupo Trinity se traslade a España” | Economía

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Se dice que los negocios son una cuestión de olfato. Y Omar González (Bogotá, 69 años) debe tenerlo muy afinado. Acaba de desembarcar en España con la compra de las perfumerías Clarel al grupo Dia por unos 42 millones de euros. González es el presidente del grupo Trinity, un holding colombiano con presencia en una docena de países, con más de 12.000 empleados en una decena de empresas de sectores tan dispares como la minería, acero, restaurantes, logística, fertilizantes, turismo de aventura o centro de convenciones…

El pasado marzo fue elegido para entrar en el Patronato Princesa de Asturias, órgano consultivo de la corona de España. También es uno de los principales anfitriones del congreso del Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica (CEAPI), un espacio que reúne a empresarios latinoamericanos con españoles para fomentar las relaciones y los negocios a ambos lados del Atlántico, que se ha celebrado esta semana en Cartagena de Indias. Con la incorporación de Clarel el grupo que dirige alcanza una facturación próxima a los 1.000 millones de dólares. El negocio español de perfumerías representa un tercio del volumen de negocios de Trinity y un porcentaje similar de todos los empleados. González se ha comprometido a mantener a los más de 3.500 trabajadores de la cadena en España, mientras ya estudia nuevas operaciones en el país.

Pregunta. ¿Cómo fue la operación para comprar Clarel? Pasó cuatro o cinco años analizando opciones para entrar en España.

Respuesta. Me presentaron viñedos y me presentaron restaurantes, pero eso no me interesaba. De pronto apareció Arcano [gestores de fondos] y me dice: ‘Omar, yo tengo una operación diferente a lo que tú haces’. Yo que trabajo en acero, en minería y más cosas., ,Y ahora vendiendo ácido hialurónico y tinte de pelo. Pero me insistieron para que lo viera. Y encontré una empresa preciosa. El grupo Dia necesitaba salir. De hecho, salió de la operación de Portugal. Vendió unas tiendas en España y ahora también en Brasil. Estudié la empresa con mucho detenimiento. Al final, cuando ves que es una compañía que tiene 1.000 tiendas, que tiene 3.500 empleados, el 93% de ellas mujeres, de 34 nacionalidades, pues dices ‘aquí vale la pena venir a trabajar, a invertir y a construir’.

P. La operación fue de 42 millones, que es mucho dinero, pero el precio no parece excesivo teniendo en cuenta que son 1.000 establecimientos y más de 3.000 personas.

R. Fue una buena oportunidad, porque la negociación se hizo con base a las cifras del cierre de 2022 y las cifras eran malas. Es que Clarel tuvo unos retos muy grandes. Pero justo en 2023, la gestión que me encontré con el consejero delegado a la cabeza, hizo un tornado, una vuelta y por eso las cifras cerraron mejor. Visto en el tiempo, cuando yo hice el negocio las cosas no estaban bien, pero luego resultaron bastante mejor de lo que yo esperaba.

P. ¿Qué planes tiene con el grupo?

R. Lo primero que tenemos que hacer es consolidar lo que ya encontramos. Tenemos 1.000 tiendas y estamos pensando en redefinir el formato. Tenemos cuatro tipos de tiendas. Ha sido muy exitoso, vamos a llevar otras tiendas a ese nivel. En un proceso de tres años vamos a hacerles una remodelación al 60% de ellas. Queremos que entrar en nuestros establecimientos sea una experiencia para nuestros clientes. Queremos que la cercanía de la tienda no sea solo física, sino también afectiva y de cercanía emocional. Que se sienta más cómoda, entrar, que tenga más luz y que ofrezca más oportunidades.

P. ¿Cómo se combina eso con un mercado en el que cada vez se vende más por internet?

R. Hay algo que hemos aprendido, que es muy de España: a la gente le gusta salir de casa y andar y le gusta entrar en los sitios. También vemos el comercio electrónico como una oportunidad, que no lo tenemos hoy tan desarrollado, pero está en nuestra agenda para ampliar nuestra oferta online.

P. Mirando su cartera, tienen inversiones en bodegas, minerías, logística, carbón, centro de congresos, ¿Cómo se compatibiliza eso con una cadena de perfumerías? ¿Qué valor diferencial puede aportar?

R. Lo que nosotros tenemos en común es que nuestros negocios siempre tienen al cliente como eje independiente. Que le vendan aquí un producto u otro, el que sea. Siempre nos concentramos en cómo servirle mejor al cliente y encontrar una mejor oferta. Le llegamos con un producto, le encontramos con otro, pero queremos entenderlo bien ¿Quién es él? ¿Quién es ella? ¿Qué intereses tiene? ¿Qué experiencia le podemos generar? Para nosotros cambia un poco el formato, la conversación y demás, pero para eso también tenemos los equipos. En lo estratégico el enfoque está en el ser humano, el cliente y nuestro empleado. La mitad de las tiendas están en Cataluña, en Madrid solo hay unas 30, así que estudiaremos el mercado español para ver si alcanzamos más espacios.

P. Ha manifestado que no descarta realizar nuevas inversiones en España. ¿A qué se refiere? ¿Estudia alguna operación?

R. Ya apoyamos a Home Burger para entrar en España. Y tenemos Clarel. Nos hemos puesto de moda. Antes yo tenía que ir y preguntar qué me ofrecían. Nadie me ofrecía nada. Y ahora me llaman. Nuestro departamento de inversiones está todo el día estudiando oportunidades. Nos llegan más de las que podemos estudiar. Hoy no tenemos nada en marcha, ni siquiera un interés de hacer algo muy rápido, porque nuestro objetivo principal es la consolidación de Clarel. Pero claramente vamos a estar estudiando y si aparece una oportunidad que sea compatible y que complete nuestra cadena de valor la haremos. Hoy, en este instante, no hay nada, pero seguramente en el futuro las habrá.

P. En España, algunas grandes empresas se han trasladado a otros países. ¿Podría darse el caso de que el grupo Trinity se trasladara a España?

R. Esa posibilidad existe. Dejémoslo ahí.

P. ¿Dónde ve el grupo Trinity y a Clarel dentro de cinco años?

R. Creo que en cinco años, Clarel no alcanza a doblar su tamaño de hoy, pero estará seguramente cerca. Y el grupo Trinity, para mí lo más ilusionante, lo más importante, es que en cinco años seamos más de 20.000 colaboradores. Con eso me declaro satisfecho.

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