¿legado familiar o talento externo?
[ad_1]
Cada vez que le preguntan a Juan Roig quien le va a suceder al frente de Mercadona afirma que lo tiene claro: “Sé quién me va a sustituir pero él o ella no lo sabe”. El empresario, de 73 años, se mantiene al frente del gigante de la alimentación que fundaron sus padres hace casi cinco décadas, pero sigue sin dar pistas sobre quién le relevará al frente de la compañía.
De momento, su hija Juana, directiva de Mercadona y firme candidata a ocupar el puesto, ha adelantado su punto de vista: “Tiene más sentido que sea un ejecutivo que alguien de la familia», señaló en una entrevista en el podcast Itnig, especializado en startups tecnológicas, al ser preguntada sobre si aspira a suceder a su padre. “Cuando llegue ese momento, que esperemos que quede mucho, veremos. Mercadona es un desafío muy grande», señaló.
El relevo generacional es un dilema al que se enfrentan todas las empresas en algún momento de su vida, por lo que el de Mercadona no es un caso aislado. En los últimos años, grandes compañías españolas como el Banco Santander, Telefónica o Inditex han dado el paso y lo han hecho decantándose por un familiar, una persona externa o aplicar una fórmula híbrida entre ambos modelos. Pero, ¿qué es lo más recomendable?
¿Perfil familiar o externo?
“Aquí evidentemente no hay una respuesta buena”, señala Antonio Sagardoy, CEO de la firma especializada en la búsqueda y selección de directivos Bros Group. En su opinión, dependerá, por un lado, “de los retos que tenga la compañía por delante y de su estado de madurez” y, por otro, “del nivel de preparación y de adecuación a la posición que tenga la persona elegida”.
Según destaca a RTVE.es, para que un plan de sucesión pueda tener éxito, “lo ideal es que esté planificado a cuatro o cinco años vista”, tiempo en el futuro directivo deberá prepararse para su nueva responsabilidad. Por ejemplo, si el plan del fundador pasa por la internacionalización de la compañía, el familiar tendría que haber ocupado en los años anteriores un puesto intermedio de similares características o haber trabajado en entornos internacionales. Así, no importa tanto el hecho de acumular formación como que esta se adapte a hacer frente a las necesidades estratégicas que tiene la compañía.
En el caso de un ejecutivo externo que cuente ya con esa experiencia previa en este ámbito, apunta Sagardoy, utilizará ese periodo para adaptarse a la cultura de la empresa y a las personas, con el fin de que “no se pierda ese punto de visión y de apego que tiene el fundador”. El objetivo último, añade, es que el sucesor -ya sea familiar o externo- “pueda cumplir el plan de negocio de la compañía y asegurar su durabilidad a largo plazo”.
Valía, voluntad y experiencia previa
Muchos son los ejemplos de grandes compañías españolas que han optado por un familiar para relevar a su presidente. Es el ejemplo de Banco Santander: Ana Patricia Botín pasó a dirigir la entidad tras el fallecimiento de su padre, Emilio Botín, a los 79 años. También el de las constructoras Ferrovial, donde Rafael del Pino Calvo-Sotelo, hijo del fundador Rafael del Pino, se sitúa como presidente; y Acciona, liderada actualmente por José Manuel Entrecanales Domeneq, nieto de José Entrecanales Ibarra.
Según el doctor en Administración y Dirección de Empresas y profesor de EAE Business School, Jesús Rico, los familiares que opten a ocupar los nuevos puestos de responsabilidad en las empresas deben cumplir unas condiciones. En primer lugar, haber demostrado su valía: “En el caso de Juana Roig, asumió la responsabilidad de hacer despegar la venta online de Mercadona y lo ha cumplido”, apunta a RTVE.es. Y es que “no existe herencia genética en este aspecto, hay que aprender”.
En segundo lugar, “que realmente quiera asumir el reto y haga de esta su mejor opción profesional”. A juicio del experto, los ejecutivos realmente válidos “tienen más de una opción y a veces fuera de la empresa familiar pueden encontrar mayor proyección, compañías más importantes en tamaño, en cuota de mercado, en medios o en reto”. Y, por último, tal como comentábamos anteriormente, su experiencia previa: “Juana Roig estuvo en Inditex con Amancio Ortega… Es un clásico enviar a los potenciales ejecutivos familiares a empresas amigas para que rueden lejos de casa, aunque en un entorno amigo”, añade.
Alcanzar la presidencia desde la base de la compañía
En el lado opuesto, hay otras compañías españolas que han optado por perfiles externos a la familia. En 2016, José María Álvarez-Pallete, de 59 años, tomó las riendas de Telefónica tras la dimisión de César Alierta, que entonces tenía 70 años. El objetivo era posicionar a Telefónica en la vanguardia, esta vez del sector digital. De hecho, se convirtió en el primer presidente en la historia de la multinacional española de telecomunicaciones que llegó al puesto evolucionando dentro de la propia compañía durante más de 17 años.
Mientras que otras han optado por un modelo mixto, como Inditex. Su fundador, Amancio Ortega, a los 75 años cedió la presidencia ejecutiva a Pablo Isla, que entonces tenía 47 años y era vicepresidente y consejero delegado. Once años más tarde, en 2022, entró a liderar la empresa textil Marta Ortega con solo 37 años.
Marta Ortega toma el relevo y se pone al frente de Inditex
“Hay que ser crítico y aceptar la realidad: si en mi familia no tengo a los mejores directivos para transformar la compañía y liderar el futuro, lo mejor es buscar directivos externos que puedan hacerlo”, apunta el profesor de EAE Business School. “Eso sí, hay que hacerlo integrados y manteniendo los valores irrenunciables que la familia imprime a la empresa”.
Es algo que sí ha sabido hacer Pablo Isla, recalca Rico. Y es que, pese a ser una figura externa a la familia Ortega, “su valía le ha llevado a ser escogido dos veces consecutivas como mejor CEO del mundo por la revista de la prestigiosa Universidad de Harvard”. “Es decir, que a veces tenemos el miedo de dar el paso a un directivo no familiar y es al revés, es la puerta que nos abre el futuro del crecimiento verdadero de la empresa”, añade.
Cuando la experiencia es un valor
Sí existe, en cambio, un elemento común en los relevos generacionales: la apuesta por el talento senior. Y es que los presidentes de avanzada edad siguen siendo mayoría entre las grandes firmas españolas: tomando como referencia el IBEX 35, 18 de los 35 han cumplido los 65 años; mientras que de ellos, el más longevo es el presidente de Meliá, Gabriel Escarrer, con 88 años. “La mejor opción para una empresa que quiera dar pasos seguros y avanzar con la garantía de que está en manos de alguien que ya ha hecho camino y que conoce perfectamente todas las palancas, sería pensar en el talento senior”, explica Rico.
En este sentido, el experto recalca que hay dos aspectos muy importantes a tener en cuenta. La primera, si la persona está “en plena forma” para seguir asumiendo responsabilidades: “Si está en buenas condiciones, todo el bagaje, la experiencia y la capacidad que tiene no la va a poder igualar alguien de menor edad”, apunta. Por otro lado, si la compañía va a llevar a cabo una transformación de gran calado: “En este caso, es preferible dejar al frente de la ejecutiva a directivos que sean jóvenes de la propia familia o externos, que cumplan con los valores y la cultura de la compañía”.
El papel de la mujer en puestos de poder, aún insuficiente
En cuanto al género, de las 35 empresas del IBEX analizadas, en tan solo tres de ellas hay una mujer al frente: “Aún queda camino por recorrer”, sostiene Antonio Sagardoy, quien asegura que en los puestos intermedios esta brecha es más pequeña.
Lo cierto es que el número de mujeres que integran los consejos de administración de las grandes compañías ha avanzado en los últimos años, pero aún es insuficiente. Según los datos de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), 2022 cerró con 163 mujeres en los órganos de gobierno corporativo de las compañías del IBEX 35, el 37,55% del total. Se trata de un avance de más de tres puntos frente a la composición de 2021, pero todavía inferior al 40% que había recomendado el organismo.
“Es una realidad que cada vez hay más mujeres muy bien preparadas, mejor que hombres, para dirigir empresas y no es un obstáculo en absoluto. Estamos hablando de Juana Roig o Marta Ortega, pero hay muchos ejemplos”, señala Rico, para después concluir: “El género no es un limitante, como tampoco si es familiar o alguien externo; lo que es limitante es la capacidad de la persona, su brillantez o su idoneidad para asumir el cargo”.