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equipos&talento 104 tió la experiencia de BBVA, que ha desplegado más de 11.000 licencias de OpenAI: “Los propios empleados comparten sus casos de uso con el resto. Así, generamos eficiencia, velocidad y convencimiento”. La IA, según coincidieron los participantes, está dejando de ser una cuestión técnica para convertirse en una cuestión cultural. El verdadero reto no es adoptarla, sino integrarla con propósito. Por eso, la clave está en una buena comunicación interna y en el liderazgo que dé sentido a su uso. Aun así, con una buena comunicación sobre los propósitos de la introducción de la IA, pueden surgir resistencias. En este sentido, Jesús Torres, de Grupo Prisa, explicó cómo se ha trabajado para dar confianza a los profesionales de sus medios de comunicación sobre el uso de la IA recogiendo en el convenio colectivo “que la IA no puede sustituir a profesionales”. En este sentido, Jesús Pérez, director general de ADAMS, aportó una lectura complementaria: “No se trata de resistirse al cambio, sino de estar tan acostumbrados a una forma de hacer las cosas que cuesta redefinirla. Adaptarse es desafiante, por eso es clave cuestionarse a uno mismo constantemente”. Jesús Pérez, ADAMS, “No se trata de resistirse al cambio, sino de estar tan acostumbrados a una forma de hacer las cosas que cuesta redefinirla. Adaptarse es desafiante, por eso es clave cuestionarse a uno mismo constantemente” Durante la mesa redonda, se hizo evidente que el desarrollo del talento ya no puede desligarse de la tecnología. La digitalización, lejos de ser una meta en sí misma, se ha convertido en el vehículo para personalizar aprendizajes, agilizar procesos y fomentar una cultura más estratégica en RRHH. Innovación que libera, no que reemplaza Uno de los consensos más sólidos de la jornada fue que la innovación tecnológica no debe vivirse como una amenaza, sino como una oportunidad para liberar tiempo y mejorar profesionalmente. Rocío Gómez-Crespo explicó cómo Globant aplica IA para liberar cinco horas semanales de tareas repetitivas por empleado: “Después, cada persona explica en qué ha invertido ese tiempo. Esas cinco horas son las que nos hacen mejores”. Beatriz Fernández también comparBelén Ayala, Línea Directa “La cultura de empresa no se improvisa. Se tiene que planificar” Beatriz Fernández, BBVA “Nuestro papel, desde RRHH, es el de potenciar que el éxito del manager sea el éxito del desarrollo de su equipo” Rocío GómezCrespo, Globant “El manager es clave para la adopción de la IA en las empresas. Porque el manager aportará experiencia y ojo crítico en la implementación de las tecnologías” Jesús Torres, Grupo Prisa “Tenemos que trabajar para que los profesionales no vean la IA como una amenaza sino como una oportunidad” Laura Alio, de Baker Tilly Spain, por su parte, advirtió sobre el otro lado de la tecnología: “La IA también genera sesgos e incorrecciones. Por eso, nuestro rol es dotarla del criterio y la cultura empresarial”. Así, frente al entusiasmo tecnológico, se impone una mirada crítica que garantice un uso responsable. Esto implica formar, pero también supervisar; adoptar, pero con criterios claros. Porque en la automatización, lo que marca la diferencia no es la herramienta, sino el propósito con el que se utiliza. Y Miguel Ángel Jiménez explicó cómo en General Dynamics se regula su uso con un decálogo claro: “En una empresa que fabrica armamento, hay límites sobre qué puede y no puede hacer la IA. La decisión final sobre, por ejemplo, si se dispara un carro de combate, siempre debe ser humana”. Marta Morales, de EULEN, insistió en la necesidad de formar para el uso correcto de la IA: “No solo para saber usarla, sino para hacerlo dentro de las políticas de la empresa”. Lejos de ser una moda pasajera, la IA generativa ha irrumpido como motor real de cambio. Y en ese escenario, lo esencial es no perder el foco: la innovación debe tener propósito. En palabras de Jesús Pérez, di-

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